在職場，總有一些類似《西游記》中孫悟空的 帶刺員工 ，由于 帶刺員工 本身能力超強，常常讓管理者頭疼不已。那么，作為公司主管如何管理 帶刺員工 ？

企業面對 帶刺員工 的尷尬

在業績第一、績效決定成敗的當今社會，企業有必要對員工的知識與技能、崗位職責權限、員工對公司價值貢獻度三者之間的關系進行反思。在傳統企業管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻度，有著很強的相關性。然而在現代企業制度下的組織中，一個員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而 帶刺員工 往往在一定的領域內具備比普通員工更系統的知識結構，更完備的實踐經驗，或更突出的個人綜合能力。他們對于團隊目標甚至對于公司戰略目標的實現，都會產生非常重要的影響。

由于 帶刺員工 本身能力超強，因此在他們眼里，企業已不再是傳統意義上為員工遮風擋雨的 屋檐 ，而是個人知識技能開花結果的 土壤 ，是舞出自己最美步伐的 舞臺 。所以他們一般不會把上級當成自己的 救世主 ，也不會把企業當成自己的 家 ，而習慣于把上級看成 職業發展伙伴 ，把企業看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業沿用舊有的管理模式和管理習慣去管理這些 帶刺員工 ，結果導致 兩敗俱傷 ：企業核心人才流失，企業發展受到影響： 孫悟空 頻頻跳槽， 孫悟空 的職業生涯規劃不能順利實現。那么，如何管理 帶刺員工 ，才使其能為已所用，最終實現企業與員工的雙贏呢?

動之以情

中國企業的管理者，大都習慣于自我定位為一個團隊的家長，然后對團隊的每個成員進行恩威并施的指導和教化，西天取經團隊的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經團隊后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來后，感覺師傅對他有再造之恩，為唐僧一開始憑借非權力影響因素實施對孫悟空的管理奠定了基礎。作為企業管理者，首先要真心關愛下屬，關心下屬的日常生活，尤其對于 帶刺員工 生活中的重要關鍵事件，如孩子就讀、愛人就業、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發自內心地心存感激、敬愛、佩服之情，這樣， 帶刺員工 就不太好意思與公司斤斤計較，反目為仇了。

明確規則

對于一個管理者，只得到下屬的敬愛還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的 既愛且怕 ，則是每個管理者最喜歡的感覺。要達到以上目標，管理者需根據公司制度、文化理念，組織 帶刺員工 及員工代表共同參與制定本業務單元的制度及游戲規則，并堅決執行，讓 帶刺員工 逐漸養成遵守規則的習慣。如孫悟空在剛加盟取經團隊時，不懂規則，經常做出出格之舉，后來，幸虧觀音菩薩及時地提供了提升唐僧領導力的緊箍咒，如此以來，恩威并舉，時不時念一念緊箍咒，即使是當年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長老西行去了。因此一個組織或團隊的管理者，還建立工作規則，并逐漸外化為 帶刺員工 的行為，內化為這類員工的價值理念，這對于提升團隊協作能力與水平，達成團隊目標，具有重大意義。

充分授權

帶刺員工 往往具有一技之長，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對此類員工要注意充分授權，并讓其承擔一些頗具挑戰性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務。而最終的結果是：不管是多么難辦的任務，孫悟空通過整合內外資源，每次都將任務完成得很好，自己也感覺特別有成就感。同樣，對于一個能力不凡的下屬，管理者的一個重要任務就是多給他分配一些具有挑戰性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰性的工作，并充分授權，放手讓其來干。這樣不但確保本業務單元或組織目標的實現，同時，能夠充分發揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實現及尋找成就感的需要。

個性化激勵

我們在對 帶刺員工 實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

首先，尋找 帶刺員工 個性化的需求

按照馬斯洛的需求理論， 帶刺員工 的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創造性和實現潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對 帶刺員工 的關鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專項調查顯示，在 帶刺員工 激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素，而 帶刺員工 自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。

目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質方面對給予 帶刺員工 充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終并沒有實現預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問題只能解決他的物質需求方面的激勵，而對于這類員工最關注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業發展及公司管理方式、工作環境等卻沒有任何改進。所以，管理者要想真正贏得 帶刺員工 的心，實現 帶刺員工 與組織的協同發展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視 帶刺員工 的客觀需求。

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